机构负责人如何才能脱离操作系统？
Posted: Sat Dec 28, 2024 7:19 am
每个管理者都想走出手术室。要落实好这一流程，就必须深入研究问题，找出下一步工作和制度建设需要哪些流程和要点。
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通过法规和流程从混乱到系统
实施管理体系的主要组成部分是：
关键指标。帮助确定目标实现的程度或流程的最佳程度。
业务流程。允许您自动执行和委派日常任务。
控制系统。帮助跟踪员工的行为。
从操作系统切换时，正确使用系统的每个元素以获得正确的结果非常重要。
机构控制系统
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关键指标管理
第一步是选择正确的方向。关键指标将对此有所帮助（商业界的“指南针”，您在选择路线时需要关注）。建立目标管理体系的工作应从确定关键指标（公司、部门和员工）的阶段开始，这些指标具有层次性。
机构关键指标
例如，一个公司的市场份额是一个很大的指标。净利润同时适用于整个公司；不可能单独指出某个人。销量是一个较小的指标；可能由一个部门或一个特定的人（销售部门负责人或商务总监）负责。您还可以突出显示工/小时的产量作为单独的指标。
重要的是要记住，商业的主要指标是利润。对于员工来说太抽象了，因此要正确理解该指标对个人的影响，重要的是要突出其关键指标。因此，有必要对每个员工突出并分配指标。
例如，您设定了下个月利润增加 10% 的目标。如果你聚集整个团队并指定它，每个人都会若有所思地点点头，继续做自己的事情，而不理解他们进一步的行动。然而，如果你弄清楚需要改进哪些指标才能实现你的目标，那么实现目标就会更容易。
通过增加应用程序数量和增加应用程序到销售的转化来增加销售额，可以增加利润。第一个指标是销量，第二个指标是从申请到交易的转化。因此，要增加利润，您需要满足许多其他指标。它们的实施率取决于您的目标和资源。
在实现这些目标时，重要的是：
将个人关键指标分配给公司各部门及部门员工。
向员工解释他们如何影响任务的完成。
考虑员工工作描述 (JI) 中受他影响的关键指标，以及如何实现这些指标。最好在开始开发 CI 时描述员工为实现公司目标而采取的行动以及考虑到这一点的指标。接下来，您需要描述实现目标的行动，这将避免人员问题。
在实施指标时，必须考虑以下原则：
通过将一个较大规模的指标分解为几个较小的指标，您可以获得一个更易于管理的流程来实现它。
对于指标的增长，重要的是分配额外的资源，通过增加广告预算和连接新渠道来设定更高的潜在客户目标。
管理者在处理关键指标时经常犯以下错误：
他们没有将动机与绩效指标联系起来，并且错误地编写了工作描述。
事实证明，这些指标与现实“脱节”。
员工或团队无法直接影响指标。
选择了错误的指标（它们影响了错误的事情或没有影响）。例如，我们决定从头开始制作一个新网站以增加销量，改进设计以增加转化，但仍然没有销量。
因此，在处理关键指标时，必须权衡分解过程中的所有风险，并选择那些更容易实现所需指标的方法。
转化率、订单和利润增长的示例
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如何使用超细分来招聘员工
如何将责任转移给团队。业务流程的形成
关键指标形成后，就要构建业务流程。他们的主要目标是提高实现关键指标的数量和速度。流程是为了指标而形成的，并且是指标的一部分，而不是相反。业务流程的主要组成部分是：
标准是描述许多操作的说明（例如，如何正确设置广告活动）。
流程 – 提供服务的程序（例如，制定从销售部门转移客户到签署验收证书的活动）。
知识库将标准和流程整合为一种方便的格式，使员工能够快速找到重要信息。
代理机构的业务流程
业务流程的实施使您能够以正确的方式将工作委派给下属，并通过适应新情况消除系统错误，从而提高盈利能力、LTV、销售额和其他重要关键指标。实施的缺点是需要编写和起草，需要遵循业务流程并不断维护更新。
创建成功业务流程的关键是存在六个标志：
已任命一名流程负责人，负责在此资源管理流程的框架内负责。
指出了该过程及其每个阶段的 VCP（有价值的最终产品）。 CCP 是流程中所描述的操作的执行目的。
该过程中的每个步骤都有完成期限。
该过程不仅反映了常规行动，还反映了计划外行动。如果事情没有按计划进行，所描述的行动将大大减轻管理资源。
所有的决定都是二元的——“我们这样吃，然后那样吃。”
代理机构良好业务流程的示例
处理流程的理想工具是思维导图（想法生成工具）。它只允许明确的指示和简短的命令，这是良好管理的标志。
遵循以下标准来实施业务流程也很重要：
将部分业务流程转化为标准，使员工能够轻松感知和理解。例如，如果在“设置广告活动”的过程中存在“收集语义核心”的块，那么将其以思维导图的形式打包将是一个坏主意，因为正在为此创建一个标准事物。
标准参考点是业务流程参考点的组成部分。它们必须采用文档的形式。
什么是入职
入职培训是一套工具，可向新员工介绍其专业领域的标准和法规。还必须指派一名负责人（流程所有者）。职位描述是建立相关单位某些职能的标准。
入职流程通常由处理该流程的员工进行更新，以使其保持最新状态。你还可以引入实习机会，这样员工就有动力更新自己，因为没有人愿意浪费时间在解释上。
所有法规和标准必须合并到一个知识库中，该知识库必须有自己的所有者。它的主要任务是在必要时更换底座。
机构知识库示例
因此，建立更新法规的系统工作非常重要。流程所有者必须对其进行调整并通知流程中的所有参与者。此外，在执行过程中，管理人员经常犯法规错误：
没有人记得它在哪里或它说了什么。
这些规定是写出来的、批准的、读过的，但它们并不适合生活。
这些规定被写入、批准、阅读，但没有被遵守。
它只在正常情况下使用，当事情没有按计划进行时，就不清楚该怎么做。
只有普通员工才遵守规定，上级或者特别狡猾的同志就为所欲为。
规则得到遵守，但任何人违反规则都不会受到惩罚。
法规干扰工作。没有它，它可以更快、更有效地完成，但所有参与者都在默默承受，而且没有人建议改变它。
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控制系统，它是如何工作的
该控制系统由三个关键工具组成：
计划会议是控制和更新的工具。
仪表板是显示指标的面板。
回顾是分析和设定新目标的工具。
管理者的主要任务是通过回顾工具将重点转移到监控关键指标和开发业务流程。有一个原则：如果你想改变什么，先衡量它。它非常适合控制系统。为了使指标开始发挥作用，并使业务流程开始确保其实施，重要的是让它们可见。
每个稳定系统对于系统的每个成员都有自己的记分板。例如，在学校，学生的记分板是他的日记，老师的记分板是班级日记，整个学校的记分板是荣誉板。在控制系统中，仪表板的一个示例是销售计划。商务总监已经可以看到销售和营销渠道、成本和盈利能力，即部门的总销量是端到端分析系统的记分牌。
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机构关键指标
例如，一个公司的市场份额是一个很大的指标。净利润同时适用于整个公司；不可能单独指出某个人。销量是一个较小的指标；可能由一个部门或一个特定的人（销售部门负责人或商务总监）负责。您还可以突出显示工/小时的产量作为单独的指标。
重要的是要记住，商业的主要指标是利润。对于员工来说太抽象了，因此要正确理解该指标对个人的影响，重要的是要突出其关键指标。因此，有必要对每个员工突出并分配指标。
例如，您设定了下个月利润增加 10% 的目标。如果你聚集整个团队并指定它，每个人都会若有所思地点点头，继续做自己的事情，而不理解他们进一步的行动。然而，如果你弄清楚需要改进哪些指标才能实现你的目标，那么实现目标就会更容易。
通过增加应用程序数量和增加应用程序到销售的转化来增加销售额，可以增加利润。第一个指标是销量，第二个指标是从申请到交易的转化。因此，要增加利润，您需要满足许多其他指标。它们的实施率取决于您的目标和资源。
在实现这些目标时，重要的是：
将个人关键指标分配给公司各部门及部门员工。
向员工解释他们如何影响任务的完成。
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在实施指标时，必须考虑以下原则：
通过将一个较大规模的指标分解为几个较小的指标，您可以获得一个更易于管理的流程来实现它。
对于指标的增长，重要的是分配额外的资源，通过增加广告预算和连接新渠道来设定更高的潜在客户目标。
管理者在处理关键指标时经常犯以下错误：
他们没有将动机与绩效指标联系起来，并且错误地编写了工作描述。
事实证明，这些指标与现实“脱节”。
员工或团队无法直接影响指标。
选择了错误的指标（它们影响了错误的事情或没有影响）。例如，我们决定从头开始制作一个新网站以增加销量，改进设计以增加转化，但仍然没有销量。
因此，在处理关键指标时，必须权衡分解过程中的所有风险，并选择那些更容易实现所需指标的方法。
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标准参考点是业务流程参考点的组成部分。它们必须采用文档的形式。
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因此，建立更新法规的系统工作非常重要。流程所有者必须对其进行调整并通知流程中的所有参与者。此外，在执行过程中，管理人员经常犯法规错误：
没有人记得它在哪里或它说了什么。
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这些规定被写入、批准、阅读，但没有被遵守。
它只在正常情况下使用，当事情没有按计划进行时，就不清楚该怎么做。
只有普通员工才遵守规定，上级或者特别狡猾的同志就为所欲为。
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回顾是分析和设定新目标的工具。
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