其中包括制定具有令人信服的价值主张的商业模式。作者确定了四种值得考虑的模式——区域规模、远洋规模、近海专业化和产品专业化——尽管有些公司可能会定义混合模式。承运商一旦选择了其商业模式，就必须以正确的运营模式为其提供支持，并部署“下一个前沿”成本和收入杠杆，以提供更持久的竞争优势。
最后，运营商需要通过建立正确的组织结构、打造具有适当技能的变革领导团队以及培育绩效文化来维持其取得的收益。
新的联盟模式
BCG 高级合伙人兼报告合著者 Lars Fæste 表示，虽然更全面的转型 伯利兹电子邮件列表 努力很重要，但“这些还不足以让中型全球航空公司摆脱陷入的恶性循环”。Fæste 指出，“这些公司还需要考虑采用更复杂的联盟模式，以利用与市场领导者竞争所需的规模优势。”
传统的联盟模式往往侧重于优化时刻成本和扩大网络覆盖范围。作者称之为增值和综合联盟的更复杂的模式可以帮助承运商从这些合作关系中获得更多价值。
原因何在？此类模式可以通过联合采购、联合运营、设备共享、后台整合和共享服务、联合IT开发等方式，释放联盟伙伴之间的协同效应。
事实上，根据波士顿咨询集团负责人兼报告合著者 Lars Kloppsteck 的说法，“对波士顿咨询集团航运基准数据库中特定承运商数据的分析表明，先进的联盟模式每年可节省超过 10 亿美元。”
Kloppsteck 补充说，年度总节省将使中型联盟的预计运营费用降低高达 3%。