我们对 150 多家公司进行的调查与十三年前的数据进行了比较，结果表明，公司在以更复杂的方式看待供应链绩效方面取得了很大进展。
许多公司的绩效衡量往往是劳动密集型的、不一致的、用手工电子表格记录的、与战略脱节的，并且包含过多的细节和虚假的精确感。正如一位高管所说：“对我们来说，这就像被一千个指标杀死一样。”在建立指标框架时，越简单越好。公司需要一个清晰的框架，可以转化为组织的所有层级，让所有员工都清楚了解。
根据我们对数百家公司的数据，我们相信存在一套设计指标框架的最佳实践。
建立正确的指标框架
根据我们数百家公司的数据库，我们认为，一流的公司使用四项关键原则建立指标框架，本文的其余部分将对此进行讨论：
1. 建立正确的跨职能问责制
2. 建立基于驱动因素的指标框架
3. 设定适当的目标。
4. 确保指标不能被轻易操纵
建立正确的跨职能问责制
如果没有建立正确的问责制，那么衡量某件事就毫无意义。优秀的供应链领导者应该始终扪心自问，他们的指标是否在设计时就建立了正确的跨职能问责制。例如，库存、预测准确性和产品可用性的责任应该由组织的供应方和需求方共同承担。 一位高管告诉我们，只有生产计划职能在其 PPP（个人绩效计划）中设定了库存周转率目标。然而，计划职能既不控制库存的投入（制造），也不控制产出（销售）。在这种情况下，计划承担了全部责任，却没有任何控制权！
不幸的是，这种情况太常见了。很少有公司销售人员对库存负责。然而，销售策略对库存水平影响巨大。这一问题正是当今公司最大的组织责任缺陷之一。
建立基于驱动因素的指标框架
您的指标是否以逻辑框架与您的总体目标相关联，还是它们只是一长串没有明 芬兰电子邮件列表 显逻辑的项目？如果公司的首要目标是提高股东价值，那么需要建立一个框架，以便组织中的个人可以清楚地看到每个子指标如何流入股东价值。
我们认为，最佳做法是首先列出您需要实现的关键成果，然后确定这些成果的驱动因素。领先的公司使用统计相关性分析来找到与所需成果最相关的驱动因素。理想情况下，他们会找到对所需的重大成果产生不成比例的积极影响的驱动因素。然后，他们建立一个分层框架或“驱动树”，以直观地显示每个指标如何为总体目标提供支持。
设定适当的目标
显然，选择正确的指标并明确相关责任非常重要。制定目标则是另一回事。太多公司只使用内部比较（例如同比表现），并对实现内部目标感到满意。这种“将自己与自己比较”的做法非常危险。例如，一家消费品制造商的成品库存周转率达到 6.7，比上一年的 5.8 提高了 15%。不幸的是，在进行竞争评估时，该公司发现其主要竞争对手的库存周转率已达到 8.5。