大家一致认为可以进行各种严格的分析，但支持该系统的数据仍然是手动收集和输入的。此外，许多记分卡项目需要主观判断。除此之外，大多数买家有责任每季度输入大约 25 家供应商的数据，这给他们的“正常”工作量带来了沉重的负担。许多与会者还同意，记分卡的数据是在季度截止之前输入的，有时是在季度截止之后，这意味着重点几乎不是数据的质量。与会者还承认，供应商分数被用作买家工作绩效的指标。
该小组还同意，尽管并非所有供应商对公司的成功都同样重要，但他们也必须遵循相同的标准和权重。参与者还同意，内部客户或利益相关者无法参与衡量过程。由于一些供应商从多个地点提供材料，因此对于什么样的组织有资格成为供应商也存在一些困惑。最后，没有出现明确的共识，即衡量过程是否有助于提高绩效。
这有什么教训呢？显然，一个有效的记分卡系统需要的不仅仅是一个能够以多种方式呈现数据的复杂数据库。虽然这种能力很重要，但技术能力并不能保证系统的成功。记分卡不应该忽视内部客户的声音。制造厂、仓库、配送中心和物流中心的经理通常最适合评估供应商的日常表现。
另一个教训是，记分卡通常会给负责维护记分卡的个人带来沉重的工作负担，这通常会导 巴拿马电子邮件列表 致记分卡迟交或在最后一刻才完成——这引发了对数据完整性的担忧。依赖主观和最后一刻的评估是否会影响分数的完整性？
进一步的了解是，对于从多个地点提供商品的供应商，记分卡系统可能会导致数据过于平均。如果供应商从全球 15 个地点提供商品，这需要一张记分卡还是 15 张？如果该供应商寻求 ISO 9000:2000 认证，则该认证将适用于单个站点，而不是整个公司。此外，供应商数量和发货点数量通常是截然不同的数字。
最后一个教训是，记分卡系统可能会导致错误的行为。如果买家的年度绩效评估部分基于其供应商的绩效，则结果将出现偏差，并且不符合其预期目的。更糟糕的是：她的绩效通常由她负责填写的记分卡决定。利益冲突显而易见。虽然她公司的大多数人可能都同意供应商评估是一件好事，但很明显，现行的系统远非理想。