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在某个阶段，企业主面临着只能从质量上而不是从数量上克服的障碍。
“我工作太忙了，没有时间思考。”
事实确实如此：每天要工作 12 个 以色列号码数据 小时。但与此同时，很多问题也需要立即解决。根本没有时间考虑进一步的策略。这里的问题不仅在于管理流程的组织不力和信息流的碎片化。
通常，企业主担任首席执行官并管理数十名部门主管。尽管有一个“可控制性标准”：每个老板的直接下属不能超过7名。然而，这并不是时间完全不足的唯一原因。
缺乏时间
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问题在于增长危机。在小企业中，老板即首席执行官，掌控着一切。但业务正在扩大。需要考虑的信息量也在增加。与此同时，新的项目、有前景的初创企业以及其他城市的分支机构不断涌现。
小企业成长为大公司。而保住自己的地位的方法只有一个：逐步引入公司治理元素，聘用高素质的高层管理人员并适当激励他们。
还有一个困难。如果您正在管理一个小项目，那么首先，您要使用必要的工具和 KPI 来管理生产流程（销售）。但随着总部项目和业务数量的增加，引入财务管理结构是有意义的。这里主要强调的不是生产过程，而是资本结构和投资组合。
“这都是我的，这意味着我将享受这项业务带来的好处。”
假设您拥有的不是一家企业，而是多家企业或整个控股公司。这里你可能会犯第三个错误。人们很容易陷入这样的误区：认为一切都是你的，你可以把公司的利润当作自己的钱。通常情况下都会发生这样的情况。然后生意就崩溃了。
相互关联的项目之间存在复杂的财务关系，每个人都欠其他人的钱，一个企业的收入要用来弥补另一个企业的损失，这导致无法评估特定部门或单个组织的绩效。而经过详细分析，我们发现，该控股公司旗下超过50%的公司都未能盈利。
复杂的财务关系
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适当的管理会计系统和公司工作的数据组织必须解决此类业务组织问题。这种系统的基础是构建良好的信息交换网络，它必须满足简单的要求：可理解、相关、可靠和可比较。
只有在这种情况下，公司从各个项目和业务中获得的现金流才会成为其有效性的准确指标。